기업의 대표 중에는 “우리는 중소기업이므로 사원을 교육할 여유가 없다.”라고 거리낌 없이 이야기하는 사람이 있는데, 이러한 생각을 지닌 기업에는 안타깝게도 눈에 띄는 인재가 모이기 어렵다. 그러니 평범한 인재의 능력을 끌어올리는 편이 더 효율적이므로 사원 교육에 투자해야 한다. 그렇다고 덜컥 큰돈을 쓰라는 의미는 아니다. 여기에서 투자한다는 것은 비용을 들여 사외 연수를 시킨다는 의미 외에도 사내에서 시간과 노력을 들여 교육한다는 뜻도 있다.

서울에서 식품 제조업을 경영하는 김 대표는 젊은 사람을 중심으로 채용한 뒤 철저히 교육하여 사원의 능력을 끌어올리는 데 성공했다. 그는 OJT(On the Job Training, 실제 업무를 통한 직장 내 교육)를 중심으로 사원을 교육하는 구조를 만들었다. 그 구조를 잠시 소개하겠다. 이 회사의 사원 대다수는 음식점을 도는 영업 활동이 주된 업무다.

이때 선배 사원에게는 후배를 1년 동안 지도할 의무가 부과된다. 선배 사원은 영업 현장에 후배와 동행하여 인사 방법부터 상담까지 영업의 기초를 가르쳐야 하는데, 이 구조는 선배 사원에게 긴장을 늦출 수 없게 한다. 인사 평가의 항목에 ‘후배를 확실히 지도했는가?’라는 항목이 있기 때문이다.

게다가 아무리 선배 사원이라고 해도 항상 영업이 성공할 수는 없으므로 거래처 관리에 실패하는 모습을 후배에게 보일 가능성도 있다. 한편 후배 사원은 매일 연수 일지에 그날의 연수로 깨달은 것이나 앞으로의 목표 등을 기재해서 선배에게 제출해야 한다. 그리고 일지에 선배가 지도 코멘트를 기재한 뒤 사장에게 제출한다. 이렇게 매일 반복하다 보면 점차 쓸 내용이 없어지지만 ㄷ 사장은 반드시 정성껏 쓰도록 지시하고 있다.

가끔은 대표와 임원이 강사가 되어 영업 노하우나 상품 지식에 관한 연수도 하고 있으며, 외부 강사를 초빙하여 영업이나 자기 계발의 연수를 실시하기도 한다. 이처럼 김 대표는 사원 교육을 위해 많은 수고와 비용을 들이고 있다. 이 회사의 사원은 신입 사원 시절부터 OJT에 따라 단기간에 능력을 갈고닦는다. 가르치는 입장인 선배 사원들도 꼼꼼히 후배를 지도하면서 자신의 기술력도 함께 높아지는 효과가 있다.

분명 비용과 시간의 여유가 부족한 중소기업이 사원을 교육하는 것은 힘든 일이다. 사원들은 하나같이 일상의 업무를 소화하기에도 벅차다는 의식이 강해서 후배 교육까지 할 수 없다고 생각한다. 그러나 활약할 능력이 없는 사원에게 상품과 서비스의 판매를 시키기보다는 사원 교육에 주력하여 초기에 전력을 끌어올리는 편이 중장기적으로 봤을 때 훨씬 효율적이다. 회사에 공헌할 수 있는 사원과 조직을 키우기 위해 시간과 수고를 들이는 일은 장래의 이익이 기대되는 투자라고 할 수도 있다.

사원 교육을 효과적으로 실시하려면 먼저 대표 자신이 사원 교육의 중요성을 강하게 인식하는 것이 중요하다. 그다음으로 모든 사원에게 반복적으로 후배 사원을 지도하는 일과 연수에 적극적으로 참여해야 하는 일의 중요성을 전달한다. 특히 사장이 솔선하여 교육 담당을 맡으면 더욱 효과적이다. 사장이 실무에서 필요한 노하우와 기술 혹은 경영상의 목표 등에 대해 직접 열정적으로 가르치면 미숙한 사원들도 무언가 느끼는 바가 있을 것이다.

그런데 사실 아무리 작정하고 사원 교육에 매진해도 사원은 쉽게 성장하지 않을 수도 있다. 지만 그렇다고 포기해서는 안 된다. 매일 끈질기게 반복적으로 가르친다면 수개월에서 수년 후에는 반드시 성과가 나타날 것이다.

김 대표는 영업 노하우를 작은 노트에 정리하여 그것으로 주 3회 공부 모임을 실시하고 있다. 공부 모임의 내용은 두 달이면 진도가 끝나므로 다시 처음부터 반복한다. 대신 같은 내용을 반복할 때마다 새로운 정보를 도입하면서 공부하므로 사원들이 점점 노하우를 축적한다고 한다. 회사의 이익 증가를 목표로 삼고 있다면 OJT를 비롯한 사원 교육 방법을 진지하게 고민하고 도입해보자.

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