모든 고객을 평등하게 대해야 한다고 생각하는가? 그렇게 생각하면 쉽게 돈 버는 회사를 만들 수 없다. A 사장은 독립해서 창업을 했을 무렵에는 작은 업무든 큰 업무든 가리지 말고 120%의 힘을 내서 해내자고 결심했다. 맨 처음에는 업무가 별로 없었기 때문에 겨우 수주한 2명 남짓의 고객에게 받은 컨설팅 의뢰에 모든 시간과 노력을 들여 대응해주었다. 이에 그 2명의 고객은 매우 기뻐했고 모든 고객에게 전력을 다하는 것이 올바르다고 믿게 되었다.

그런데 점차 업무는 늘어가는데, 모든 일에 같은 힘을 쏟다 보니 처리 속도가 늦어져서 결과적으로 고객에게 폐를 끼치는 사태가 발생했다. 고객이 “내가 한 의뢰는 어떻게 됐나요?” 하고 재촉할 정도로 매우 부끄럽고 힘겨운 상태였다. 그래서 A 사장은 의뢰받은 일을 ‘이익 금액은 어떤가?’, ‘자사에 경험이 되는 일인가?’ 하는 관점에서 등급을 매겨서 구별하고, 낮은 등급은 가급적 효율적으로 진행하거나 다른 사람에게 맡기는 방법을 썼다.

그 후에는 업무를 구별하는 일이 정착되어 각각의 고객에게 빠르게 응대할 수 있게 되었다.
중소기업 중에는 막 독립했을 때의 나처럼 업무는 바쁜 데 비해 수익이 나지 않는 상황에 빠지는 곳이 많다. 이렇게 모든 고객을 똑같이 대한다는 자세를 고수하려는 회사는 얼핏 이치에 맞는 성실한 회사처럼 보인다. 그러나 시간과 인력에는 한계가 있다. 이를 깨닫지 못한다면 그 시간 동안 자사에 별로 이익을 가져다주지 않는 고객에게 막대한 노력을 들이게 된다.

그러면 고객을 구별하기 위한 기준은 무엇으로 측정하면 좋을까? 무엇보다 중요한 포인트는 이익의 관점이다. 단순히 말해 회사에 이익을 가져오는 고객은 적극적으로 관리한다는 것이다. 다만 절대 잊어서는 안 되는 것은 단기적인 시점이 아니라 중장기적인 넓은 시야에서 판단해야 한다는 점이다. 

신규 거래처 개척을 위해 영업하다 보면 맨 처음에 꽤 낮은 가격을 제시하는 등 매우 무리한 주문이 들어오는 경우가 있다. 그런데 경비를 생각하면 적자가 될 만한 조건이라고 해도 그저 거절하지 말고 일단 받아들이는 것을 전제로 생각해야 한다. 애써 신규로 주문해준 것
인데 그것을 거절하면 두 번 다시 주문해주지 않기 때문이다. 물론 다음번부터는 적정가격을 제시하여 채산을 확보할 필요가 있다. 

그런데 만약 계속해서 무리한 요구를 한다면 그 후의 거래를 소극적으로 생각해야 한다. 다만 온전한 고객이라면 맨 처음에는 무리한 조건을 제시해도 회사의 상품과 서비스가 마음에 든 후에는 적정 가격을 지불할 것이다. 단순히 한 차례의 거래가 채산이 맞지 않는다고 해서 거절했다가는 그 후에 발생하는 이익을 놓칠 수도 있다. 

또한 고객 중에는 거래액은 작아도 회사를 광고해주거나 적극적으로 다른 고객을 소개해주는 등 좋은 영향을 주는 사람도 있다. 그런 고객에게도 더욱 적극적으로 시간을 할애해야 한다. 이처럼 중장기적인 시점으로 자사의 고객에게 등급을 매긴 뒤 각각 다르게 관리할 방법을 모색한다. 가령 상위 3% 고객에게는 사장이 정기적으로 방문하여 감사 인사를 하고, 반대로 하위 고객은 뉴스레터를 보내는 정도만 하는 식이다.  

고객 수가 아주 많은 비즈니스 모델이라면 월 구매 가격에 따라 할인을 해주거나 선물을 하는 방법이 효과적이다. 항공 회사의 마일리지 카드처럼 브론즈, 플래티넘, 다이아몬드로 등급을 매기고 각 등급에 따라 서비스를 제공하면 상위 등급 고객을 늘릴 수 있다. 중소기업은 한정된 시간과 인력을 활용하여 기존 고객을 놓치지 않으면서 이익도 향상시켜야 하므로 고객 등급을 구분해 관리하는 전략이 필요하다. 

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